นโยบายการจัดการความรู้ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ 1.ให้ใช้เครื่องมือการจัดการความรู้ผลักดัน คุณภาพคน และกระบวนทำงาน 2.ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน จากหน้างาน 3.ส่งเสริมให้มีเวทีเรียนรู้ร่วมกัน
อ่าน: 1057
ความเห็น: 1

กับดัก Competency

ถ้าเราใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการพัฒนาในสิ่งที่เป็น "ความต้องการที่ไปไม่ถึง" แต่ "พยายามจะไปให้ถึง" สิ่งนั้นอาจจะก่อ "กับดักแห่งชีวิต" ที่ไม่น่าจะเกิดประโยชน์กับใครหรืออะไร

พวกเราในมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์คงจะคุ้นเคยกับคำว่า "สมรรถนะ" หรือ competency มาพอสมควรแล้วนะครับ ซึ่งในการประเมินระดับสมรรถนะของบุคลากร ผู้บริหารอาจจะกำหนดระดับความคาดหวังว่า "ตำแหน่ง" นี้ ควรจะมีสมรรถนะอะไรบ้างและสมรรถนะดังกล่าวควรอยู่ใน "ระดับ" ใด และเมื่อถึงเวลาก็จะประเมินว่าบุคลากรมีระดับสมรรถนะอยู่ในระดับที่คาดหวังหรือไม่ ถ้าไม่ก็จะมี "ช่องว่าง" หรือ "Gap" ของสมรรถนะ ซึ่งบุคลากรคนดังกล่าวต้องไปดำเนินการปรับปรุงตนเองโดยที่ผู้ประเมินก็จะมีความคาดหวังว่าในอีก 6 เดือนต่อมา ระดับสมรรถนะของผู้ถูกประเมินจะไต่ระดับมาอยู่ในระดับที่ "คาดหวัง"

 

การวางระบบการพัฒนาบุคลากรด้วยวิธีดังกล่าว น่าจะมีสมมุติฐานว่า 1) ทุกคนสามารถพัฒนาตนเองให้มีทักษะ ความรู้ ความสามารถในแทบทุกเรื่อง (เพื่อให้เหมาะสมกับกับตำแหน่งและระดับการทำงาน) และ 2) ช่องทางในการพัฒนางานโดยผ่านการพัฒนาคน คือ การพยายามพัฒนาหรือลดช่องว่าง การแก้ไขข้อบกพร่อง หรือ "จุดอ่อน" ของแต่ละคน ที่มีดูดีว่า "ช่องว่างสมรรถนะ"

 

ฟังดูน่าจะ OK  แต่จะเป็นไปได้จริงๆ เหรอครับ ที่ทุกคนจะสามารถพัฒนาตนเองให้มีทักษะ ความรู้ ความสามารถในแทบทุกเรื่อง ในความเป็นจริง น่าจะมีบางเรื่องเท่านั้น ที่เราสามารถพัฒนาได้ดี แต่เมื่อเรา "จำเป็น" ต้องพัฒนาตนเองในบางเรื่องที่ เราไม่ถนัด (แต่ต้องพัฒนาเพื่อให้สามารถทำงานในตำแหน่งให้ดี) ระดับที่เราน่าจะทำได้ดีที่สุดในการพัฒนาสมรรถนะนั้นๆ คือ "ระดับที่พอใช้งานได้" ถ้าเป็นเช่นนั้น สิ่งที่จะกระทบกับองค์กร คือ ระดับที่ดีที่สุดที่องค์กรสามารถยืนอยู่ได้ คือ "องค์กรระดับปานกลาง"

 

ทำไมแนวคิดแบบนี้จึงพาองค์กรไปได้ไกลสุดได้แค่ "องค์กรระดับปานกลาง"

 

องค์กรระดับปานกลาง คือ องค์กรที่เน้นพัฒนาช่องว่างสมรรถนะ หรือ จุดอ่อน ซึ่งจุดอ่อนของบุคลากรน่าจะถูกพัฒนาให้สูงสุดได้แค่ในระดับที่ "ใช้งานได้" ซึ่งแน่นอนว่าคงทำให้องค์กรหลุดจากการเป็น "องค์กรระดับล่าง" แต่ในทางกลับกัน มันไม่น่าจะนำองค์กรก้าวไปสู่ "องค์กรระดับเลิศ" เพราะองค์กรระดับเลิศต้องการมากกว่า "ใช้งานได้" แต่ต้องการ "ความเป็นเลิศ" ซึ่งน่าจะพัฒนามาจาก "จุดแข็ง" ไม่ใช่ "จุดอ่อน" ดังนั้นถ้าองค์กรไม่มีกลยุทธ์อะไรเลยที่จะพัฒนาสมรรถนะที่เป็น "จุดแข็ง" ของบุคลากรได้ องค์กรก็คงจะไม่สามารถก้าวสู่ความเป็นเลิศได้ 

 

พูดให้ง่ายๆ คือ จุดอ่อนแค่ทำให้เราหลุดจากภาวะติดลบแต่ไม่ทำให้เราเป็นบวกในระดับที่ยิ่งใหญ่ได้ แต่จุดแข็งต่างหากที่จะพาองค์กรก้าวสู่ระดับที่ยิ่งใหญ่ได้

 

เราอาจจะมองว่าจุดแข็งของบุคลากรเป็นเรื่องธรรมดาๆ แล้วเอาเวลาและทรัพยากรไปทุ่มเทกับจุดอ่อน ซึ่งเราต้องใช้ความพยายามมากมายในการพัฒนา "ช่องว่างสมรรถนะ" ให้อยู่ในระดับ "ยอมรับได้" นั่นเป็นเพราะ เราต้อง "สร้าง" สิ่งที่อาจจะไม่มีอยู่ก่อนแล้ว

 

การพัฒนาบุคลากรในองค์กรที่มีเป้าหมายสู่ระดับเลิศ น่า จะเริ่มจากการปรับสมมุติฐานเบื้องต้นซึ่งเป็นหลักคิดของการดำเนินการทั้งหมด

สมมุติฐานเบื้องต้นในการพัฒนาบุคลากรสำหรับองค์กรที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศน่าจะ มีดังนี้ 1) สมรรถนะที่โดดเด่น จุดแข็ง หรือ พรสวรรค์ของแต่คนเป็นสิ่งที่ติดตัวเรามา เป็นของเฉพาะตัว "เป็นอะไรที่ง่ายสำหรับเรา แต่ยากสำหรับคนอื่น" เป็นตัวขับเคลื่อนองค์กร และ 2) ช่องทางการพัฒนาบุคลากรที่ดีที่สุดสำหรับบุคลากรแต่ละคนซึ่งจะเป็นประโยชน์ที่สุดสำหรับองค์กรด้วยเช่นกัน คือ การพัฒนาจุดแข็งหรือพรสวรรค์ของบุคลากรคนนั้นให้โดดเด่น และถ้าทำได้องค์กรควรจะพิถีพิถันในการเลือกบุคลากรให้เหมาะสมตั้งแต่แรก

 

ดังนั้น ถ้าจะเป็นเปลี่ยนแปลงองค์กร สิ่งแรกที่เราน่าจะปรับเปลี่ยน คือ สมมุติฐานการทำงาน เพราะ สมมุติฐานการทำงาน เป็นจุดเริ่มต้นของแนวคิดและแนวปฏิบัติต่างๆ อีกมากมาย

 

การที่บุคลากรได้ใช้จุดแข็งในการทำงาน ได้เป็นตัวของตัวเอง ได้ใช้ความเป็นตัวตนในการทำงาน ซึ่งเป็นเวลาส่วนใหญ่ของคนมหาวิทยาลัย น่าจะสร้างสุขให้ทั้งตัวบุคลากรและองค์กร แต่ถ้าเรากลับใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการพัฒนาจุดอ่อน ซึ่งอาจจะในสิ่งที่เป็น "ความต้องการที่ไปไม่ถึง" แต่ "พยายามจะไปให้ถึง" สิ่งนั้นอาจจะก่อ "กับดับแห่งชีวิต" ที่ไม่น่าจะเกิดประโยชน์กับใครหรืออะไรเลย

หมวดหมู่บันทึก: บริหารทรัพยากรมนุษย์
สัญญาอนุญาต: ซีซี: แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-อนุญาตแบบเดียวกัน Cc-by-nc-sa
สร้าง: 31 พฤษภาคม 2556 22:20 แก้ไข: 31 พฤษภาคม 2556 22:55 [ แจ้งไม่เหมาะสม ]
ดอกไม้
สมาชิกที่ให้กำลังใจ: Ico24 Our Shangri-La, Ico24 ServiceMan, และ 5 คนอื่น.
สมาชิกที่ให้กำลังใจ
 
Facebook
Twitter
Google

บันทึกอื่นๆ

ความเห็น

การสนับสนุน competency ที่เรามีทักษะหรือการใช้จุดแข็งของเราให้เกิดประโยชน์มากที่สุดน่าจะเป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้อง ตามแนวคิด TOWS analysis

แต่การพัฒนา competency ที่เป็นจุดด้อยก็ต้องทำให้อยู่ในระดับที่ perform ได้ก็ต้องทำเช่นกัน เพื่อมิให้เป็นตัวถ่วงขององค์กร

หลังจากนั้นเราสามารถใช้สมรรถนะ Teamwork ผสมผสานระหว่างคนที่มีจุดแข็งในแต่ละด้านมารวมกันทำให้เป็นทีมที่เป็นเลิศได้

ปัญหาขององค์เรา (เมื่อวานผมพูดไปว่าเป็นองค์กรของผู้สูงวัย เพราะคิดรับมากกว่ารุก) คือมีบุคลากรจำนวนหนึ่งที่ยังมี competency ที่ไม่โอเค ทำให้งานช้า งานบกพร่อง และเราต้องเสียเวลาส่วนหนึ่งมาคอยแก้ไขทำให้ไม่สามารถเดินไปได้ไกลเท่าที่ควร (กองทัพที่มีทหารขี้โรคจำนวนหนึ่งคงรบไม่ได้ดีนะครับ)

อย่างที่ได้คุยกัน competency จะต้องได้รับการดูแล ผลักดัน สนับสนุนอย่างจริงจังจากผู้นำระดับสูงอย่างเป็นรูปธรรมครับ มิใช้ทำพอให้ผ่าน KPIs

ร่วมแสดงความเห็นในหน้านี้

ชื่อ:
อีเมล:
IP แอดเดรส: 3.230.119.106
ข้อความ:  
เรียกเครื่องมือจัดการข้อความ
   
ยกเลิก หรือ